»Warum lassen wir es zu, dass bestimmte Arbeit als so viel wertvoller betrachtet wird als andere?«

Die Philosophie-Professorin Lisa Herzog befasst sich viel mit der Gestaltung der Arbeitswelt. Wir sprachen mit ihr über deren soziale Komponente, über Digitalisierung, Selbstverwirklichung und die Bedeutung von Demokratie in Unternehmen.

Wie sind Finanzmärkte moralisch zu bewerten? Was bedeutet gute Arbeit in der digitalen Welt? Und wie viel Demokratie braucht die Wirtschaft? Es sind Fragen an der Schnittstelle zwischen Ökonomie, Philosophie und Politik, die Lisa Herzog interessieren. Die 36-jährige Professorin an der Universität Groningen (Niederlande) knüpft damit an eine alte Tradition an. Schon zu Zeiten von Adam Smith und Karl Marx standen politische Ökonomie und ­Philosophie in einem engen Verhältnis. Doch Herzog forscht nicht nur zur Ideengeschichte, sondern auch zu ganz aktuellen Fragen der Wirtschafts- und Arbeitswelt, wie etwa den Auswirkungen der Digitalisierung oder der Rolle der Ethik in Unternehmen. Stets geht es Herzog, die von der Gesellschaftskritik der »Frankfurter Schule« geprägt ist und zusammen mit Axel Honneth geforscht hat, auch um soziale und politische Zusammenhänge – und damit um die Frage, wie sich Wirtschaft mit Gerechtigkeit vereinbaren lässt. Dabei scheut sie sich nicht vor brisanten Forderungen – wie in ihrem jüngsten Buch »Die Rettung der ­Arbeit«, für das sie den Essaypreis des »Philosophicum Lech« erhielt. Von ihrem Aufruf, die Unternehmen zu demokratisieren, werden jedenfalls nicht alle Chefs begeistert sein.

 

HOHE LUFT: Was bedeutet Arbeit für Sie persönlich?

LISA HERZOG: Die Arbeit als Philosophin besteht ja in ­erster Linie darin zu lesen, zu schreiben, zu denken – und natürlich auch zu lehren. Es war für mich eine ziemliche Veränderung, als ich meine erste Professur mit Personalverantwortung hatte und ganz anders in institutionelle Zusammenhänge eingebunden war. Das sind ganz andere Arten von Tätigkeiten, die bei mir auch viel Reflexion ausgelöst haben. Für mich bedeutet Arbeit natürlich auch Geld verdienen; ich könnte es mir nicht leisten, nicht zu arbeiten. Aber ich habe das große Glück, dass ich in meiner Arbeit meinen intellektuellen, philosophischen Interessen nachgehen und immer wieder neue Pfade einschlagen kann. Das ist ein großes Privileg.

Die Digitalisierung verändert gerade viele Arbeitsbereiche. Wie sieht das in der Philosophie aus?

Es gibt tatsächlich Aufgaben, bei denen uns digitale Programme in Zukunft noch besser unterstützen könnten, sei es bei der Recherche nach Literatur, beim Bearbeiten von Texten oder Fußnoten. Was aber immer menschlich bleiben muss, das ist eben das Denken und Argumentieren. Da geht es immer auch um den Dialog mit anderen, um den Austausch, das ist etwas, das Maschinen nie ersetzen können. Das muss letztlich immer in menschliche Zusammenhänge eingebettet bleiben.

In Ihrem Buch betonen Sie die soziale Komponente der Arbeit. Sind Sie eine Teamworkerin?

Absolut. Es gibt ja das Klischee vom einsamen Denker. Aber ich schreibe gern mit anderen zusammen, viele Aufsätze sind in Co-Autorenschaft entstanden. Mir ist die Atmosphäre im Team sehr wichtig, dass man sich gegenseitig unterstützt und sich gemeinsam freut, wenn es Erfolge gibt. Dass man weiß, uns allen geht es darum, gute Philosophie zu machen, und darin wollen wir uns gegenseitig unterstützen.

Wird die soziale Dimension der Arbeit durch die Digitalisierung wichtiger?

Ich glaube, dass der konstruktive Austausch unverzichtbar bleibt, und ich hoffe, dass wir die Arbeitswelt so gestalten können, dass es dafür genügend Raum gibt. Oft können interessante, kreative Lösungen dadurch entstehen, dass Menschen mit verschiedenen Perspektiven aufeinanderstoßen. Aber das verlangt eine gewisse Bereitschaft, sich aufeinander einzulassen, das muss man vielleicht auch einüben. Je mehr wir uns daran gewöhnen, dass es normal ist, aneinander vorbeizureden oder nur computervermittelt zu kommunizieren, desto weniger können wir im Alltag diese epistemischen Tugenden einüben. Von Aristoteles wissen wir: Tugenden müssen immer wieder ausgeübt werden, sonst verlieren wir die Übung in ihnen. Deswegen halte ich es für extrem wichtig, dass es in der Arbeitswelt auch Räume für diesen Austausch gibt.

Heute ist Arbeit für viele nicht nur mit Einkommenserwerb verbunden, sondern auch mit dem Wunsch nach Selbstverwirklichung. Woher kommt diese Vorstellung eigentlich?

Zynisch könnte man sagen: Das Bild von guter, kreativer Arbeit wurde unter anderem befördert, um Menschen stärker dazu zu motivieren, möglichst viel für ihre kapitalistischen Arbeitgeber zu leisten. Aber das ist natürlich nur eine Seite der Medaille. Die andere ist die alte Vorstellung, dass es gute Tätigkeiten in dem Sinne gibt, dass Menschen darin ihre Fähigkeiten verwirklichen können. Später kam im deutschen Sprachraum die lutherische Vorstellung dazu, dass Arbeit die Art ist, wie man Gott im Alltag dient, der Priester als Priester, die Milchmagd als Milchmagd – worin auch etwas sehr Egalitäres steckt. Es geht nicht nur um das Abarbeiten irgendeiner Tätigkeit, sondern man verwirklicht eine gesellschaftlich wichtige Aufgabe. Alle diese Stränge gehen in die moderne Vorstellung von Selbstverwirklichung ein, wobei diese heutige Vorstellung vielleicht manchmal ein bisschen zu individualistisch und psychologisch ist, im Sinne von »Wohlbefinden«, ohne breitere gesellschaftliche Fragen zu stellen: Für wen wird eigentlich »gute Arbeit« geleistet? Wer hat Zugang dazu?

In der Vorstellung von Selbstverwirklichung steckt oft auch ein Autonomie-Ideal. Aber hängen wir Selbst­bestimmung in der Arbeitswelt heute nicht manchmal zu hoch? Überfordert das die Menschen nicht?

Bis zu einem gewissen Punkt ist am Autonomie-Ideal nichts falsch. Wir gehen davon aus, dass Menschen selbstbestimmt über ihr Leben entscheiden wollen, deshalb haben wir Demokratie im politischen Bereich, weil wir die Individuen nicht einfach nur als Befehlsempfänger und Befehlsempfängerinnen oder Träger und Trägerinnen von Traditionen sehen, sondern als Menschen, die über ihr Leben entscheiden können. Das Ideal verdient es durchaus, hochgehalten zu werden. Aber natürlich kann man sich nicht zu allen Zeiten und in allen Lebenslagen gleich einbringen.

Können Sie Arbeit eigentlich definieren?

Ich denke, Arbeit ist einer der Begriffe, von denen wir keine eindeutige Definition geben können. Wir können aber recht klar erkennen, was paradigmatische Fälle sind – und wir wissen, dass es einen großen Bereich von Grenzfällen gibt. Bei Wittgenstein heißt dieses Phänomen »Familienähnlichkeit«; »Spiel« ist sein klassisches Beispiel dafür. Und auch »Arbeit« ist diese Art von Begriff: Wir wissen genau, was im Kern dieses Begriffs liegt, aber seine Ränder sind sehr vage.

Sind unbezahlte Tätigkeiten wie Kindererziehung oder die Pflege von Angehörigen auch Arbeit?

Das ist definitiv Arbeit. Das wirft aber die Frage auf, welche Formen von Arbeit als Lohnarbeit organisiert werden sollten und welche nicht. Bestimmte Formen von Arbeit will man vielleicht gar nicht unbedingt durch einen Marktmechanismus regeln, weil es da um enge persönliche Beziehungen geht, in denen die Individuen nicht so einfach austauschbar sind. Aber es ist trotzdem Arbeit. Und es ist eine große Gerechtigkeitsfrage für unsere Gesellschaft, in welchem Verhältnis bezahlte und unbezahlte Arbeit zueinander stehen. Wenn Sie Ihren Vater pflegen, dann ist das natürlich Arbeit, aber nicht unbedingt Arbeit, die Sie an jemanden anderen delegieren wollen. In diesem Sinne ist es nicht notwendig ­Arbeit, die in einen Arbeitsmarkt gehört. Man könnte aber überlegen, ob diese Menschen eine bezahlte Freistellung für einen bestimmten Zeitraum bekommen sollen – also Pflegegeld in Analogie zum Elterngeld.

Was hat Arbeit mit Gerechtigkeit zu tun?

Moderne Arbeit ist geteilte Arbeit. Niemand von uns erledigt all die Dinge allein, die man erledigen muss, um die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen. Die Tätigkeiten der allermeisten von uns sind überhaupt nur deswegen vorstellbar, weil sie eingeordnet sind in sehr komplexe Netzwerke, in denen andere Menschen andere Formen von Arbeit erledigen. Aber wenn wir das aus einer sozialen Perspektive betrachten: Warum lassen wir dann zu, dass bestimmte Arbeit als so viel wert­voller betrachtet wird als andere, wenn es doch letztlich darum geht, dass bestimmte Aufgaben erledigt werden müs­sen, die alle ihre Bedeutung fürs Ganze haben? Wieso gibt es dann Gehälter, die um das Hundertfache höher sind als andere?

Wir neigen manchmal dazu, bestimmte Formen von Arbeit abzuwerten. Etwa: Der Job einer Supermarktkassiererin kann doch keine »gute Arbeit« sein. In Ihrem Buch sehen Sie das anders. Warum?

Das ist nicht meine Interpretation, sondern die eigene Per­spektive dieser Arbeitenden, dazu gibt es empirische Studien, auf die ich mich beziehe. Diese Menschen haben ziemlich klare Vorstellungen davon, was ihre Arbeit besser oder schlechter macht, wie sie das soziale Klima an ihrem Arbeitsplatz erleben. Es ist ihnen wichtig, dass sie in die Öffentlichkeit kommen, dass sie Teil dieser arbeitsteiligen Strukturen sind. Es ist ein ganz wichtiger Aspekt von Arbeit, auch wenn sie körperlich belastend oder sehr eintönig sein mag, dass sie dennoch Menschen in andere soziale Kontexte stellt. Wenn man über Arbeit und gute Arbeit spricht, dann sollte man diese nicht-monetären Dimensionen immer in den Blick nehmen. Eine entscheidende Gerechtigkeitsfrage ist eben auch – gerade in der digitalen Transformation –, wer Zugang zu welchen Formen von Arbeit hat. Vielleicht bräuchten wir für mehr Berufe qualitative Forschung, die der Frage nachgeht, wie Menschen ihre Arbeit empfinden, was ihnen dabei wichtig ist. Wenn man das nicht berücksichtigt, dann kann leicht die Perspektive entstehen: Das kann ihnen doch nur instrumentell wichtig sein, ihnen kann es doch nur darum gehen, Geld zu verdienen. Aber so ist es nicht!

Die traditionelle linke Kritik an den kapitalistischen Arbeitsverhältnissen beruht auf dem Marx’schen Begriff der »entfremdeten Arbeit«. Können Sie damit heute noch etwas anfangen?

Mein Problem mit dem Entfremdungsbegriff ist, dass er so kategorisch ist, als könnte es nichtentfremdete Arbeit nur geben, wenn das System als Ganzes komplett anders organisiert wäre – und damit fallen alle Fragen nach graduellen Verbesserungen weg. Ich glaube sehr stark an John Deweys Prinzip des demokratischen Lernens, nach dem sich Gesellschaften weiterentwickeln, wenn es die Möglichkeit gibt, Dinge auch im Kleinen auszuprobieren, Experimente zu ­wagen. Mit dem Marx’schen Denkschema kann man nur sehr schwer erfassen, was bei solchen Experimenten eigentlich passiert. Aber wir können möglicherweise auch graduell das System verändern, und damit vielleicht sogar mehr bewirken, eben weil es um Lernprozesse geht. Ich will genauer hinschauen, gerade aus dem Erbe der Kritischen Theorie heraus, nahe an der sozialen Wirklichkeit, in Zusammenarbeit mit der empirischen Sozialforschung.

In Ihrem Buch setzen Sie nicht auf die Abschaffung des Kapitalismus, sondern auf die Demokratisierung von Unternehmen. Was heißt das für die Zukunft der Führung?

Gute Führung ist sehr wichtig. Auch in der politischen Demokratie sehnen wir uns nach guten Führungspersönlichkeiten. Aber trotzdem wollen wir sie demokratisch zur Verantwortung ziehen können. Das sehe ich nicht als Widerspruch. Meine Hoffnung wäre, dass sich durch parti­zipative, demokratische Methoden bessere Führungsstile durchsetzen, allein schon aus der Wissensperspektive: Ich kann ja nicht alles kontrollieren, was die Leute machen. Ich muss sie motivieren, eigenständig zu arbeiten, und mich da­rauf verlassen, dass sie Informationen zuverlässig weitergeben. Wenn ich gleichzeitig Macht über die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen habe, dann verzerrt das die Möglichkeiten, ehrliches Feedback zu geben. Auch als Führungskraft kann man nicht wollen, dass die Mitarbeiter so von einem abhängig sind, dass kein ehrlicher Austausch mehr möglich ist. Natürlich wird es auch im demokratischen Unternehmen Probleme und Konflikte geben. Demokratie ist kein Allheilmittel. Aber sie kann die Machtstrukturen verändern.

Gegen die Demokratisierung der Wirtschaft könnte man einwenden: Die politische Demokratie hat es derzeit schon schwer genug – warum jetzt auch noch die Wirtschaft demokratisieren? Handeln wir uns damit nicht nur neue Probleme ein?

Diese Sorge habe ich nicht, weil die Formen und der Charakter von Demokratie und Partizipation in Unternehmen doch andere sind. Weil die Leute da über etwas mitentscheiden, das sie unmittelbar betrifft. Die ganze Frage der Vermittlung über Medien, die uns in der politischen Demokratie so viele Probleme bereitet, sieht da ganz anders aus. Die Leute wissen dadurch, dass sie in dem Unternehmen tätig sind, schon einiges darüber, was da passiert. Viele Probleme der Medien­demokratie würden also, außer vielleicht in sehr großen Unternehmen, gar nicht erst auftreten.

In welchem Verhältnis stünde eine solche »Wirtschaftsdemokratie« dann zur politischen Demokratie?

Demokratie im wirtschaftlichen Bereich sollte nie als Konkurrenz zur politischen Demokratie gesehen werden, sondern als produktive Ergänzung. Das wäre eine Art Föderalismus, in dem es unterschiedliche Ebenen und Institutionen gibt, mit unterschiedlichen demokratischen Praktiken, die sich im besten Fall gegenseitig stützen könnten. Im Moment haben wir die paradoxe Situation, dass die Leute im Arbeits­alltag, gerade in den USA oder England, wo es keinerlei Mitbestimmung gibt, die ganze Woche über in hierarchischen Strukturen operieren, in denen sie nur Befehlsempfänger und Befehlsempfängerinnen sind und sehr wenige Möglichkeiten haben, sich einzubringen – und dann sollen sie alle paar Jahre am Wochenende gute Demokraten und Demokratinnen sein und sich gemeinwohlorientiert verhalten. Trotz aller Probleme, die wir mit der Demokratie haben, glaube ich immer noch, dass sie das System ist, das am ehesten den gleichen moralischen Status aller Individuen widerspiegelt. Und deswegen ist die Frage, wie wir uns dafür einsetzen können, dass Demokratie auch gut funktionieren kann, und zwar auf allen gesellschaftlichen Ebenen, vielleicht in unterschiedlichen Formen.

Demokratische Mitbestimmung in Unternehmen könnte also eine Art Einübung in Demokratie überhaupt sein?

Das ist ein sehr alter Gedanke, der nicht von mir stammt. Das wurde in der Debatte über Wirtschaftsdemokratie spätestens seit den 70er-Jahren diskutiert. Die Hoffnung ist, dass man im Alltag Demokratie einübt, also zum Beispiel lernt, bei einer Versammlung aufzutreten, Kompromisse einzugehen – und vielleicht auch ein Verständnis dafür zu ent­wickeln, warum demokratische Prozesse oft schwierig sind. Wenn Leute in Unternehmen lernen würden, konstruktiv zu streiten, wäre das doch eine großartige Bereicherung für die politische Demokratie.

Die Gegner einer stärkeren Demokratisierung von Unternehmen fürchten unter anderem, es könnte Inno­vationen verhindern oder verlangsamen, wenn alle mit­reden können.

Ich habe die Vermutung, dass sehr viele Innovationen in ­Unternehmen deswegen nicht zum Tragen kommen, weil die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen an den Strukturen scheitern oder die Chefs die Innovationen nicht wollen. Wenn es mehr demokratische Mitsprache gibt, dann können mehr Ideen von unten nach oben gelangen – und das könnte Innovation eher fördern.

Aber hat die Belegschaft nicht eher die Tendenz, am Alten festzuhalten? Hätten die Mitarbeiter in der Autoindustrie für den Umstieg auf Elektromobilität votiert, obwohl ihre Arbeitsplätze auf dem alten Erfolgsmodell Verbrennungsmotor basierten?

Ein Kernanliegen der Belegschaft ist doch, dass Jobs erhalten bleiben. Und wenn sich abzeichnet, dass das mit dem ­alten Modell nicht mehr der Fall ist, dann ist die Frage, ob sie dann nicht sogar eher als die Managementebene dafür stimmen würden, rechtzeitig umzusteuern. Ich glaube nicht, dass die Belegschaft per se kurzfristiger denkt als das Management. Ein Pro­blem derzeit ist ja, dass viele Manager und Managerinnen wissen, sie können relativ leicht den Job wechseln. In dem Sinne kann man vermuten, dass die Belegschaft ein stärkeres Interesse ­daran hat, dass es dem Unternehmen langfristig gut geht, als die Manager und Managerinnen, die es jederzeit verlassen können.

Können Sie sich die »Enteignung« oder Verstaatlichung von Unternehmen vorstellen, wie das der Juso-Vorsitzende Kevin Kühnert einmal thematisiert hat?

Ich will nicht ausschließen, dass das mittelfristig der richtige Schritt sein kann. Derzeit wissen wir noch zu wenig darüber, wie solche Strukturen funktionieren können. Die Gefahr ist ja, dass man erst enteignet und dann Fehler macht. Enteignung klingt nach ganz oder gar nicht. Man könnte aber auch Rechte von Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen und Anteilseignern und Anteilseignerinnen graduell verändern. Es gäbe dann immer noch Eigentumsrechte, aber die Machtverhältnisse würden sich ändern. Und das halte ich für durchaus möglich.

Könnten Sie es als Führungskraft selbst akzeptieren, wenn Sie durch demokratischen Beschluss Ihrer Mitarbeiter abgesetzt werden?

Ich glaube, ich würde sagen, dass die authentischeren, ­erfüllenderen Beziehungen zu anderen möglich sind, wenn man sich auf Augenhöhe begegnen kann – und dass das eher der Fall ist, wenn man in demokratischen Strukturen zusammenarbeitet und nicht in einseitigen Abhängigkeitsstrukturen. Natürlich ist es nicht schön, wenn man selbst Macht aufgeben muss, aber das Versprechen einer demokratischen Führung wäre ja, dass man diese Macht hat, weil die anderen sie einem anvertrauen, weil sie wollen, dass man sie führt.

Interview: Anke Rippert, Thomas Vašek; Foto: Paula Winkler

 

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Dieser Text stammt aus unserer Ausgabe 3/2020

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