Organisationen können furchtbar bürokratisch, ineffizient und dumm sein. Ein Gedankenexperiment kann helfen, das Problem besser zu verstehen.
Sagte jemand: »Diese Fabrik ist eine komplexe Organisation«, so würde ich antworten: »Nein, das ist ein Gebäude mit vielen Gegenständen darin.« Denn Organisation ist die Verknüpfung von Tätigkeiten zu einem bestimmten Zweck. Nach dieser Definition ist Organisation immer Organisieren – eine ideologische, das heißt an Interessen ausgerichtete Tätigkeit, mit der man sich die Welt so machen will, wie sie einem gefällt. Das Fabrikgebäude ist der Ort einer Organisation, wenn dort produziert wird: Tätigkeiten werden dazu zweckmäßig verknüpft. Wird die Belegschaft entlassen und die Fabrik geschlossen, so ist es mit dieser Organisation vorbei.
Nach dieser Sicht ist die Horde der Altsteinzeit ebenso eine Organisation wie heutige Parteien, Firmen und Armeen. Aber auch kleine, viel speziellere Gebilde wie Pekipgruppen oder Kegelvereine sind Organisationen. Es ist fraglich, ob es überhaupt Kulturleistungen gibt, die nicht Organisationen in meinem Sinne sind. Dazu passt, dass das Konzept »Organisation« als gedanklicher Zugang zur sozialen Welt völlig unumstritten ist. Wir finden dies »gut« und jenes »schlecht organisiert«, stellen aber die grundsätzliche Nützlichkeit von Organisation nicht infrage.
Mir ist in Organisationen immer in unterschiedlichen Graden unbehaglich: Sie bauen nach meiner Erfahrung Barrieren dagegen auf, Gedanken zu äußern, die direkt auf eine Sache, ein zu lösendes Problem oder einfach eine neue Möglichkeit losgehen. Organisationen wollen, dass man sich in seinen Äußerungen zunächst einmal auf sie, ihre Teile, ihre Prozesse und ihre Würdenträger bezieht und nur auf diesem Umweg (oder in diesem Durchgang) seine Gedanken geltend macht. Der eigenständigen, riskanten Überlegung, dem entschieden vernünftigen Nachdenken kann so schnell elend zumute werden. Denn die entscheidende Möglichkeit, die Menschen fasziniert, ihren Geist erweckt und ihre Tatkraft beflügelt, wird damit ausgeschlossen: dass sich eine Organisation einmal nach Gedanken gestalten könnte, die ihr heute noch fremd und unzugehörig sind – dass sie sich grundlegend reformieren, ganz und gar verändern könnte. Organisationen scheinen mir unsere Träume zugunsten ihrer Interessen beenden zu wollen. Sie legen die Revolution im Großen und im Kleinen so fern wie irgend möglich.
Das ist keine Anklage. Wir können nicht ohne Organisation leben. Sie pauschal zu verdammen hieße, sich ganz im Allgemeinen darüber zu beschweren, ein Mensch zu sein. Das aber ist noch keine Philosophie, sondern bloß Ausdruck schlechter Laune. Auch sind die Organisationen, in denen ich als engagierter Bürger und Manager tätig war und bin, keine Sonderfälle (außer vielleicht insofern, dass sie sehr viele Hochqualifizierte enthalten). Daher sind auch meine folgenden Gedanken nicht auf gerade diese Organisationen bezogen; allerdings gelten sie auch für sie. Ich interessiere mich als Philosoph für alles, aber im unbestimmten Artikel; es geht mir um eine, nicht um diese Organisation.
Sich organisieren heißt, auf Wanderdünen ein
Haus errichten
Alle sagen »Ja« zum Organisieren, also kann die Philosophie, will sie nicht schweigen, nur eines tun: einmal experimentell so weit wie möglich »Nein« sagen. Mal sehen, wie weit wir das Organisieren diskreditieren können, und was aus einer solchen mutwilligen Negation zu lernen ist.
Drei einfache Gründ für die unvermeidliche Mangelhaftigkeit von Organisationen liegen auf der Hand. Erstens sind unsere Vorstellungen von den Dingen nie völlig stimmig, und viele sind falsch. Unsere Organisationspläne sind daher nur mangelhafte Skizzen, die sich nach beliebigen Gedankensammelsurien höheren oder minderen Realitätsgehalts gestalten können.
Zweitens ist unsere Fähigkeit, selbst eine gut durchdachte Vorstellungswelt in eine Organisation umzusetzen, beschränkt: Eitelkeit, Parteilichkeit, Angst, Gefallsucht, Geltungsdrang etc. sowie unerwartete äußere Widrigkeiten führen immer zu Kompromissen bei der praktischen Ausführung.
Und drittens ziehen wir unseren Organisationsplänen stetig selbst den Teppich unter den Füßen weg. Unsere Erfahrung wandelt sich, wir kommen auf neue Gedanken, und so ändern sich unterwegs die Vorstellungen, mit denen wir die Organisationsreise begonnen haben.
Sich organisieren heißt also, auf Wanderdünen ein Haus errichten, und zwar mit unzuverlässigen Arbeitern und nach fehlerhaften Plänen. Das bleibt insbesondere Managern und anderen beruflichen Organisatoren nicht wirklich verborgen, aber es ist eine unangenehme Einsicht. Zugunsten unserer Organisationen haben wir deshalb eine Neigung, von künftigen Erfahrungen und Erkenntnissen lieber nichts (oder doch wenigstens nicht alles) wissen zu wollen. Bis die Bude unter uns wegsackt, wollen wir lieber auf der Terrasse Kaffee trinken, als nägelkauend die Mauerrisse zu betrachten. Das ist zwar fatal, aber menschlich. Ebenso machen wir uns den nahenden Klimakollaps, das Platzen der nächsten Spekulationsblase der Finanzmafia und das rasante Artensterben täglich unbewusst.
So weit, was wir a priori, also ohne konkreten Fall, zur Verächtlichmachung von Organisation sagen können. Nun wollen wir an einem Beispiel sehen, wie sich die genannten Tendenzen praktisch auswirken und elende Organisationen stiften. Gründen wir uns also im Gedankenexperiment ein neues Wirtschaftsunternehmen.
Zunächst legen wir die Aktivitäten, die wir für unser Geschäftsmodell für nötig halten, in »Stellenbeschreibungen« nieder. Diese beziehen sich immer auf einen typischen Stelleninhaber , nicht auf reale Personen. Und wir brauchen unterschiedliche Stellen fürs Geschäft. So summieren sich die Irrtümer diverser Stellenbeschreibungen am Ende in der Gesamtorganisation. Dieser »Gesamt -Mangel«, die Summe kleiner Fehlurteile, hat zwei Aspekte. Zum einen wird es Irrtümer über den richtigen Zuschnitt der Stellen gegeneinander geben, die Konflikt und Verwirrung verursachen. Zum Zweiten wird eine Struktur aufgebaut, in der gerade rührige Mitarbeiter einen guten Teil ihrer Energie periodisch dazu aufwenden müssen, eine Stelle zu erringen, auf die sie nicht wirklich passen – um sie dann später wieder gegen eine andere einzutauschen, auf die sie auch nicht wirklich passen. Das heißt Karriere und ist elend. Denn ein Mensch ist kein »Associate Director Sales« oder »Ein- kaufsbusinesspartner«, sondern eine Persönlichkeit mit Eigennamen, ein eigenes System von Überzeugungen, Erfahrungen und Motiven. Der Energieverbrauch durch Positionierungsspielchen ist ungeheuer, und sie infiltrieren, politisieren und schwächen die Sacharbeit.
Im nächsten Schritt fügen wir unsere Stellen zu Einheiten zusammen, die dann als Kästchen im Organigramm, dem Organisationsplan, stehen. Dabei verbreitert, vertieft und verwickelt sich die fehlbare Vorstellungsgrundlage unserer Organisation noch einmal in mehreren Dimensionen. Einerseits kombinieren wir oft Stellen unterschiedlicher Beschreibung in einer Abteilung, was auf fehlbaren Überlegungen dazu beruht, welche Kombinationen die optimalen Arbeitsübergänge (»Schnittstellen«) zu anderen Ab- teilungen ergeben. Das ist besonders bei neuen Geschäftsmodellen nicht zu leisten, weil ja der innovative Ansatz des neuen Unternehmens gerade bedeutet, dass Vorerfahrungen fehlen. Man hat Erfahrung immer erst, nachdem man sie gebraucht hätte.
Zum anderen kommen bei der Definition von Abteilungen Vorstellungen darüber zum Tragen, was unabweisbar notwendig sei; diese Annahmen sind immer von historisch bedingten Vorurteilen durchsetzt. Zum Beispiel haben große Firmen heute immer eine Zuständigkeit für »Diversität« oder »Inklusion«, was früher unüblich war. Dasselbe gilt für »Digitale Innovation« (das heißt: irgendwie an ein bestimmtes Datenformat gebundene Innovation …) oder »Corporate Social Responsibility«. Allgemein verbreitet und histo- risch wandelbar sind auch immer ideologische Festlegungen – wie die offenkundige moralische Perversion, Menschen als »Human Resources« (HR), als »menschliche Betriebsmittel«, zu betrachten und entsprechend »HR«-Abteilungen einzurichten.
Aber immerhin: Wir haben nun einen Organisationsplan aufgestellt. Diese formschöne, in diverse Unterpyramiden unterteilte Kästchenpyramide lässt noch die Frage offen, wie die vielen Einheiten miteinander verschaltet werden müssen, um am Ende das beabsichtigte Produkt (oder die Dienstleistung) auch wirklich zuwege zu bringen. Nennen wir diese Schwierigkeit das »Schnittstellenproblem«. Um ihm zu begegnen definiert man Prozesse. Viele davon sind produktiv, zum Beispiel der Einkaufsprozess für Rohstoffe und Dienstleistungen, die Herstellvorschrift für eine Chemikalie, der Einstellungsprozess für neue Mitarbeiter.
Manche Prozesse aber müssen in Gänze überhaupt nur deshalb eingeführt werden, weil die Organisation viele Teile hat, deren Zusammenspiel zunächst unklar ist und deren Leiter sich gegenseitig ihrer Bedeutsamkeit versichern wollen. Dies sind die Abstimmprozesse; sie sind schon definitionsgemäß unproduktiv. Denn Abstimmung ist der Eiertanz, der dem Arbeiten vorausgeht. Abstimmung ist elend für die unternehmerischen Mitarbeiter, weil dabei immer der den Ton angibt, der am schwersten von Begriff oder am veränderungsunwilligsten ist; und sie ist elend für die Status-quo-Bürokraten, weil sie dabei von Leuten, die etwas Neues tun wollen, in Veränderungsangst gestürzt werden.
An dieser Stelle ist schon viel geleistet (oder angerichtet): Wir haben aufgrund der Vorstellung typisier ter Nicht-Menschen Stellen er funden, diese nach unseren Lieblingsideen zusammengesteckt, einen Organisationsplan gemalt und unsere Spekulationen darüber, wie die Abteilungen am besten zusammenwirken sollen, in Prozessen aufgeschrieben. Jetzt ist alles so weit gediehen, dass die wirklich fatalen Fehlentwicklungen ihren Lauf nehmen können.
In unserem Gedankenexperiment läuft der Betrieb nun wie vor gesehen an. Es bleibt dann immer noch eine entscheidende Schwierigkeit: das Vertrauensproblem. Arbeiten die Mitarbeiter wirklich gemäß ihrer Stellenbeschreibung und innerhalb der »Leitplanken« der Prozessvorschriften?
Das ist abseits aller gewollten Zuspitzung tatsächlich wichtig. Manche Prozesse sind an rechtliche Vorgaben wie zum Beispiel die Arbeitszeitgesetze oder den Datenschutz gebunden. Das sind objektive Betriebserfordernisse. Ein anderes starkes Motiv, die Vertrauensfrage zu stellen, hat mit Produktionserfordernissen dagegen gar nichts zu tun: Der Abteilungsleiter für X will immer sicher sein, dass sich nur kein »unzuständiger« Mitarbeiter aus Abteilung Y in eine Aufgabe einmischt, die Teil der Existenzberechtigung der Abteilung X ist. Abteilungen bedeuten Gebietskämpfe, die ebenso wie Abstimmpr ozesse zumindest unproduktiv, wenn nicht gar zerstörerisch und in jedem Fall elend sind.
Das Vertrauensproblem ist in einer auf Stellenbeschreibungen und Prozessen gegründeten, hierarchischen Organisation unumgänglich. (Deswegen steht in fast allen im Internet auffindbaren »Unternehmenswerten« auch viel von »vertrauensvoller Zusammenarbeit«; man kennt das Problem und fordert ein, was aus strukturellen Gründen fehlt.) Es wird in solchen Organisationen immer eine Kontrollbürokratie geschaffen. Das ist teuer, weil dafür eigene Stellen benötigt werden. Und die Arbeit auf diesen Stellen ist langweilig, vernichtet praktische Kompetenzen und macht obendrein noch unbeliebt bei den Kollegen.
Ignorieren, so gut es geht
Man braucht für diese Tätigkeiten Personen, die einmal echte Wertbeiträge geleistet haben – die also wirklich Maschinen gewartet, Kunden betreut, ein Produkt kalkuliert oder es verkauft haben. Nun werden diese Experten nützlicher Handwerke zu Bürokraten und überwachen die Linientreue anderer. Dabei können sie gar nicht anders als ihnen mit »Checklisten«, »Umfragen«, »Berichten« und anderen Vexierpraktiken zu Leibe zu rücken: Denn der Geist der Kontrolle verlangt, dass die Kontrolleure transparent und völlig nachvollziehbar agieren; ein ungeregelt vorgehender Kontrolleur ist selbst einer der »Delinquenten«, die aufzuspüren er beauftragt ist.
Die Kontrollaktivitäten werden dann von den Mitarbeitern, die am tatsächlichen Produkt der Firma arbeiten, so gut es geht ignoriert. Wo es gar nicht vermeidbar scheint, wird mit minimalem Aufwand mitgemacht. Wer hier an Zynismus denkt, liegt richtig. Je weitgespannter und genauer die herrschenden Vorstellungen darüber sind, was alles kontrolliert gehört, desto schlimmer werden die Auswirkungen des Kontrollapparats auf Produktivität und Arbeitsatmosphäre. Und dass immer eher mehr als weniger für kontrollbedürftig befunden wird, garantiert der oben genannte Drang der Stelleninhaber, die Abgrenzung ihres jeweiligen »Reichs« zu sichern.
Zuletzt erfahren wir bei unserer Neugründung noch die Wucherungstendenz jeder Organisation – ihre Neigung, Komplexität stetig zu erhöhen und Flexibilität und Kreativität im selben Grade zu ver mindern. Ein Weg zur Erklärung dieser Tatsache führt über die Motivationen, die eine Organisation ihren Funktionsträgern nahelegt. Jeder Abteilungsleiter hat den Anreiz, seinen Bereich wo möglich zu erweitern. Die meisten Stellenbewertungssysteme beruhen auch auf »Führungsspanne«, also der Breite und Tiefe der mir unterstellten Organisation (Wie viele Unterebenen mit wie vielen und wie großen Abteilungen?). Komplexität aufzubauen zahlt sich deshalb aus.
Unsere Führungskräfte werden also bald erkennen, »dass wir beim Thema ›agiles Arbeiten‹« mal was machen müssen«, oder dass man »die Betreuung unserer Auslandsentsandten nicht so nebenbei hin – kriegt« – und dass deshalb neue Stellen und Unterabteilungen hermüssen. Niemand wird dagegen etwa feststellen wollen: »Der erfolgte Technologiewandel bedeutet, dass wir 50 Prozent der Tätigkeiten meiner Leute streichen und dass wir 25 Prozent der übrigen Arbeit stark reduzieren können.« Nach der Logik des wirtschaftlichen Eigennutzes wäre eine solche Aussage eines Managers ein Akt des Wahnsinns. Und dieser »Wahnsinn« betriebsdienlichen Verhaltens bricht selten aus. Dabei ist er für das Wohlergehen unseres Unternehmens entscheidend und kann auch einfach als »Führung« bezeichnet werden.
Organisationen unterbinden Führung, also das kreative Durchbrechen ihrer Struktur, so weit sie nur irgendwie können, und sie vermindern damit ihre Innovationskraft immer, so weit es irgend geht, ohne vom Markt gefegt zu werden. Das macht alle elend, die etwas besser oder anders machen wollen. Ein freies Spiel von Ideenangebot und -nachfrage beflügelt Innovation, Organisation ersetzt den offenen Ideenaustausch durch Zuständigkeits- und Anspruchsgerangel. Leute mit Veränderungsideen werden sich in unserem neuen Unternehmen schon bald so lange vor den Platzhirschen der Organisation rechtfertigen müssen, bis sie keine Lust mehr haben. Dann fangen auch sie an, »abgestimmt zu agieren«, das heißt, sie fallen brav ins erwünschte Mittelmaß zurück.
Nun fehlen unserem Unternehmen also die kreativen Ideen, sich stetig schrittweise zu er neuern – denn die Kreativen sind den Apparatschiks unterstellt, das heißt als Ruhestörer und Neinsager kaltgestellt. Der von den Führungskräften gewünschte Komplexitätsaufbau bei gleichzeitiger Ertötung der Kreativität entfaltet sich deshalb nun ungestört, bis er existenzgefährdend für unsere Neugründung wird. Irgendwann schreibt die Presse über uns: »Firma XY hat angekündigt, im Rahmen einer umfassenden Umstrukturierung so und so viele Arbeitsplätze abzubauen. Es sollen über X Jahre Einsparungen von insgesamt Y Millionen erzielt werden.«
Freundliche Pressequellen geben dann noch Hinweise auf das Marktgeschehen, Naturereignisse, oder soziale Entwicklungen, kurz: auf Umfeldeinflüsse, die dann als Auslöser der Krise erscheinen. Das ist unseren Abteilungsgrößenoptimierern – par don, unseren Führungskräften – recht. Dabei ist nicht die Außenwelt schuld, die sich unabgestimmt mit der Unternehmensleitung weiterentwickelt hat, sondern die Innenwelt unseres Unternehmens. Bürokratismus und persönlicher Geltungsdrang haben den Blick von der Außenwelt abgelenkt. Unsere Organisiererei hat den Unternehmenszweck überwältigt.
Wir haben hier die Tendenzen, die den Werkzeugen traditioneller Organisationen eigen sind, aufs Korn genommen und fatalistisch zu Ende gedacht. Gehen wir aufgeklärt mit diesen bekannten Instrumenten um, werden wir ihren Einsatz eng begrenzen. Traditionelles Organisieren ist ein in Maßen notwendiges Übel; es ist eher das Problem als die Lösung. Das ist auch zunehmend ins Bewusstsein gerückt. Im digitalen Zeitalter ist immer mehr von »agilen« Arbeitsweisen die Rede. Traditioneller, hierarchischer Organisation wird in dieser Denkweise ein niedrigerer Stellenwert zugewiesen. Stattdessen wird die Konzentration auf Kundenanforderungen und das Arbeiten in sogenannten »Iterationen«, also in überschaubaren Experimentierzyklen, gefordert und immer mehr auch praktiziert. Viele der hier diskutierten Abwärts- und Verschlimmerungsspiralen traditioneller Organisationen sollen durch diese neuartigen Formen kurzgeschlossen werden. Und das kann auch funktionieren, sofern man nicht als Erstes eine »Agilitätsabteilung« gründet.
Text: Michael Andrick
Dr. Michael Andrick ist promovierter Philosoph und seit 2006 in Großunternehmen tätig. Sein neuestes Buch, das eine Philosophie für die Arbeitswelt entwirft, heißt »Erfolgsleere« (Verlag Karl Alber).
Dieser Text stammt aus unserem neuen HOHE LUFT kompakt »Metanoia-Führen in Zeiten des Wandels« (jetzt neu im Handel)